第620章 四周攻坚表 (第1/3页)
周一上午，客户启动款到账，区域服务平台正式进入四周攻坚期。
项目组要在二十八天内完成两城数据清洗、样本迁移、接口联调和回退演练。技术团队分布在三地，客户资料又由不同部门提供，任何一个节点延误都会把后面的测试一起推迟。
许知微依据深夜纪要排出一张四周攻坚表。
表格不是把每天塞满会议，而是按结果倒排。第一周确认数据与环境，第二周完成样本迁移，第三周做接口联调和故障演练，第四周处理遗留问题并准备验收。每个阶段只保留一个主负责人，协作人员另列，避免所有人都在群里却没人作决定。
日报分成三级。正常进度在系统更新，不开会；影响单日任务的黄色问题进入次日晨会；可能改变试点范围、合同节点或数据安全的红色问题，十五分钟内通知李渊、项目经理和客户负责人。
为了避免所有人争着把问题降级，颜色由现场负责人初判，项目经理复核，涉及安全时由信息安全负责人拥有直接升级权。问题一旦标红，可以在事实查清后降级，却不能删除最初记录。这样既防止小事惊动所有人，也防止部门为了进度好看压住风险。
现场协调也写得具体。两城各设一名公司负责人和一名客户联系人，轮班表提前一周公布。夜间演练不允许白天已经连续工作的人继续值守，必要时启动备用班组。差旅、加班和调休由行政按真实记录处理，不把攻坚当作无限延长工时的理由。
项目经理看完，先删掉三次例行汇报。他比出差前更重视身体状态，也明白会议并不会自动降低风险：“周三和周五做完整进度会，其余时间按等级上报。遇到红色问题再临时召集。”
李渊同意，并增加一条：红色问题不能只报坏消息，还要写清当前影响、已采取措施和下一项需要决定的内容。负责人可以不知道最终答案，却不能只发一句“情况紧急”。
攻坚表发布当天，第一批数据便出现问题。客户A城提供的历史账户中有近两千条身份
（本章未完，请点击下一页继续阅读）